TOT - COACHING ACTIVO
Basado en la experiencia de muchos años trabajando con personas y equipos y su formación, ToT es un Proyecto de Coaching Activo que nace para ser un faro que ilumine el Camino para el Autoconocimiento y el Crecimiento, en lo Personal y en lo Profesional. Un Apoyo para tu Gestión del Cambio.
domingo, 31 de marzo de 2024
¿Qué tiempo hace... en tu interior?
domingo, 12 de noviembre de 2023
Nadie es de nadie
Todo tiene solución
lunes, 30 de enero de 2023
Donde hay patrón...
En las organizaciones más evolucionadas que han adoptado organigramas planos, esta frase tiene una aplicación muy relativa e incluso no tiene aplicación ninguna, al haberse implementado modelos colaborativos plenos, con un trabajo intenso en la gestión de los equipos y el fomento de la responsabilidad.
Pero lo diferencial, lo que hace que estos modelos tengan éxito, es el trabajo en la actitud de los miembros de esos equipos que lideran en sus parcelas de responsabilidad y lo hacen también cuando, debido a la arquitectura de esos organigramas, deben asumir responsabilidades diversas, dentro del modelo colaborativo propuesto. Todos los miembros del equipo están para todos y todos comparten el liderazgo y la responsabilidad.
Ante una dificultad o un fracaso, todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad, que es compartida.
En este tipo de equipos, cuando se relacionan con otros equipos en un plano más amplio, logran coordinarse de una forma engrasada y sin fricciones. La visión de la organización indica el camino y los miembros de los equipos que interactúan, generan un equipo más grande, con la misma premisa colaborativa y de responsabilidad compartida.
En este tipo de organizaciones no hay cabida para lo que se denomina "escurrir el bulto", "mirar para otro lado", "eludir responsabilidades", "procrastinar", "escaquearse"..., en definitiva, no hay empleados o responsables estrella. No se mira a ninguno de los miembros en especial, salvo al que por circunstancias o cronograma del proyecto, haya asumido la responsabilidad y el liderazgo de esa etapa o fase concreta, con el consenso del resto. Pero este tipo de responsabilidad no es de jefatura sino de coordinación.
No existe el "eso no es mi parcela", "esto corresponde a fulano o a fulana", no. Porque es cosa del equipo. La comunicación fluye en horizontal con la certeza de que todos los integrantes del equipo son conocedores de la información, de que el nivel de competencia es el mismo en todas las personas y que aunque existan especializaciones concretas en determinadas parcelas de gestión, cualquiera está capacitado para ocuparse de cualquier asunto, aunque el nivel competencial no sea el mismo.
Es un modelo en el que no existe ese "ya te envié un mail", porque no se elude la responsabilidad y aunque se haya enviado un mail a otro miembro del equipo, eso no significa que me quito el asunto de encima, que lo paso y paso. No. En este modelo no se delega, se colabora y el envío de un mail es el inicio de una colaboración.
Pero este modelo es utópico para muchas organizaciones, para la mayoría. Porque las inercias son en demasiadas ocasiones insalvables y los cambios hacia otros modelos, debido a esas inercias resultan tremendamente difíciles.
Puede que algunas personas dentro de las organizaciones se vean con fuerza, energía y talento suficientes para dar un paso al frente e intentar iniciar ese camino, comenzando por convencer al escalafón superior del organigrama que se pretende aplanar. Son conscientes de las barreras que se van a encontrar, de las dificultades, de que pueden ser percibidas como una amenaza.
La idea de estas personas puede ser brillante y puede escalar a esas estancias superiores. Puede también ser aprobada y puesta en marcha. Y ahí comienza el trabajo titánico de convencer a compañeros y tratar de implementar el modelo poco a poco. Estas personas tienen una dificultad añadida y es que además de su trabajo y responsabilidades habituales, de su día a día, tienen ese otro de implementación del nuevo modelo, que supone no sólo un trabajo de diseño del mismo, sino su puesta en marcha, hablando con el resto de miembros, convenciendo, creando procedimientos nuevos, estableciendo los objetivos, las formaciones, el seguimiento, los indicadores, los métodos de medición, reuniones, pruebas y errores..., en definitiva, un trabajo multidisciplinar, simultaneado con el trabajo habitual.
La alarma se ha creado, las personas construyen sus defensas, la dirección se impacienta y el proyecto se ve zarandeado desde muchos lados. Si no ocurre nada extraordinario que desestabilice el devenir habitual de la gestión, el proyecto puede ser viable. Pero si en ese periodo crítico de implementación ocurre algo imprevisto y de suficiente alcance, el proyecto de cambio, por muy bueno que sea en la teoría, ve acortados sus plazos radicalmente y la inercia se convierte en una corriente de arrastre casi imposible de vencer.
El imprevisto o la circunstancia alterante de la gestión, casi de forma mágica se percibe como consecuencia directa del intento de implementar el nuevo modelo, atribuyéndose responsabilidades directas a quien o a quienes trataban de llevarlo a cabo, sin dar apenas tiempo casi ni para empezar. El día a día se complica debido a esas circunstancias e imprevistos y el proyecto se cae, se desmantela, cayendo como un castillo de naipes, que es como era apreciado por casi todos en el fondo.
La dirección recula y la inercia se adueña de nuevo de la gestión.
Y en general todas las personas que miraban con recelo ese cambio, que como todos los cambios tiene el rechazo de antemano, respiran tranquilas, de nuevo seguras en lo conocido, en lo que "siempre se ha hecho", en "lo que funciona"
Y la dirección recupera con fuerza su papel de ordeno y mando. Como debe ser.
Aunque hay organizaciones que lo logran, que vencen la inercia y se despojan de la caspa y el polvo de la inercia. Que se reinventan y que de la mano de esas personas soñadoras y molestas, que tratan de cambiar las cosas, los paradigmas y los viejos modelos, implementando no sin dificultad ese modelo colaborativo y evolucionado que supone de verdad un valor diferencial interno y externo.
Pero en las organizaciones, como en los barcos, donde hay patrón no manda marinero. Eso del liderazgo compartido, del modelo colaborativo, de la responsabilidad compartida, del todos a una, de la delegación eficaz por parte de la dirección, de la misión y la visión asumidas por todos los miembros, son experimentos. La disrupción es para otro tipo de organizaciones. Para determinados sectores tecnológicos o digitales... Demasiado moderno. Mejor lo conocido. Déjate de inventos.
Y esas personas soñadoras y valientes, las que tiran del carro y a la mínima les pasa el carro cargado de inercia por encima, se quedan en el camino a la espera de otra oportunidad de poner su talento de nuevo al servicio del cambio, convencidas de que encontrarán cómo, dónde y con quién. Entretanto, algo más grises, se pliegan al conocido ordeno y mando, de nuevo como uno o una más de la tropa de marinería, haciendo lo que siempre se ha hecho, lo que funciona (aunque no lo haga muy bien) y navegando en la inercia, cumpliendo órdenes.
Soñando, en los momentos de respiro de las tareas de siempre, con otras maneras, otros sistemas, otros modelos, otras personas..., suena la sirena de incorporación al servicio y de cumplir las órdenes sin cuestionarse nada. La "única forma" de llegar a buen puerto. La navegación de toda la vida, vamos.
Señor, sí señor!!
sábado, 12 de noviembre de 2022
A veces se gana y a veces se Aprende
martes, 1 de noviembre de 2022
Pereza y procrastinación
Acompañamiento para Gestión del Cambio
¿Por qué tenemos pereza para hacer cosas que
son beneficiosas para nuestra vida?
Por ejemplo, el ejercicio físico que contribuye notablemente a nuestra salud. O la práctica de la meditación, que fomenta el equilibrio, la calma y nos ayuda a estar presentes. O el ejercicio intelectual, el conocimiento (leer, estudiar…)
Nadie puede poner en duda que el deporte es salud física. Nadie puede poner en duda la importancia de una buena salud física, de una buena salud mental y una buena salud social. Salud es esas tres cosas, a las que podemos añadir el aspecto trascendental de nuestra existencia, que también es muy importante.
Gran parte de la población no se ocupa de su salud a través del deporte, la alimentación, el descanso, el equilibrio, el autocuidado, las relaciones saludables y el desarrollo intelectual y de las destrezas que fomentan nuestra competencia a todos los niveles.
La razón que se da es principalmente la falta de tiempo. Yo añadiría la escasa o nula motivación e interés.
La falta de tiempo deja de ser excusa si existe
interés y motivación suficientes.
¿Cuántas veces comenzamos a cuidarnos física y mentalmente por prescripción médica, o cuando no hacerlo provoca problemas familiares, sociales o laborales?
Cuidarse físicamente crea las condiciones para el resto de aspectos, el mental y el social. Y nos disciplina, con lo que gestionamos mejor nuestro tiempo y combatimos la pereza.
La realidad es que procrastinamos y buscamos excusas No se trata de falta de tiempo, sino de su deficiente gestión, de nuestra tendencia a procrastinar, que es un hábito que podemos quitarnos si nos ponemos a ello.
Claro que la falta de tiempo y motivación son la excusa perfecta para seguir procrastinando, lo que da lugar a un círculo vicioso en el que finalmente no tenemos tiempo ni ganas para luchar contra la procrastinación. Procrastinamos dejar de procrastinar.
El verbo procrastinar significa "diferir", "posponer", "aplazar" y proviene del verbo latino procrastināre, formulado por el prefijo pro-, que remite a “adelante”, y el término crāstinus, por “día siguiente” o “mañana”.
¿Sabes que gran parte de la gente se considera procrastinadora crónica, con un hábito firmemente asentado? (uno de cada cinco adultos es procrastinador severo y la mitad de los estudiantes también manifiesta importante severidad en este hábito. Es mucha gente)
Lo que seguramente no saben es cómo la procrastinación, dejar para después o para mañana las tareas, es una causa importante de estrés, ya que supone el motivo de no pocos problemas, al ser tremendamente contraproducente en el ámbito profesional y en el personal, suponiendo una distorsión de nuestra percepción de la calidad de vida (creemos que tiene mayor calidad nuestra vida si posponemos tareas que no nos apetecen, nos aburren o no nos motivan por su dificultad o por su escasa dificultad)
El hábito de la procrastinación es causante de trastornos de ansiedad, estados depresivos, trastornos del sueño o alimentarios. En definitiva: estrés.
El estrés que produce el hábito de procrastinar puede cronificar esos trastornos, al ser un hábito que va a más (cuanto más procrastines, más vas a procrastinar) Esto podemos enlazarlo con las prácticas de bienestar, como por ejemplo el deporte y la disciplina que conseguimos haciendo ejercicio, que nos ayuda a combatir el hábito de posponer.
Romper el círculo vicioso no es sencillo.
No es sólo que dé pereza hacer cosas que cuestan o nos aburren. Es más que eso, se trata de toda una batalla que se libra en nuestro interior, en nuestro cerebro. No hay que considerar la procrastinación como pereza o incompetencia. Los estudios de neurociencia avanzada demuestran que se trata de un conflicto en el plano biológico, entre el sistema límbico y la corteza prefrontal, que son complejas áreas del cerebro interconectadas.
El primero es un potente sistema que comprende las estructuras del cerebro que activan las emociones. Este sistema apareció en la escala filogenética, en nuestra evolución, antes que la corteza prefrontal, o córtex cerebral.
Esta última estructura, más evolucionada, encargada de los procesos complejos del intelecto, como el razonamiento, la resolución de problemas y la conciencia social, es considerada como el centro de la personalidad y es la que nos diferencia claramente del resto de las especies animales.
Cuando nos enfrentamos a una tarea que no nos resulta agradable o cómoda, la batalla entre los dos sistemas la gana el más antiguo, el límbico, el de las emociones y el instinto. Y procrastinamos. El sistema más reciente, el prefrontal, pierde. La razón pierde frente al instinto y la reacción inconsciente, al elegir la recompensa inmediata y el bienestar momentáneo, posponiendo la tarea sin pensar en las consecuencias y el malestar a medio y largo plazo.
Ya lo haré mañana. Ya saldré a correr mañana (o nadar, o cualquier otro deporte) Este aspecto del ejercicio físico es el gran perjudicado al ser particularmente susceptible a la procrastinación. Mucha gente considera el deporte como algo desagradable y perciben esta tarea, que es necesaria, de forma negativa, hasta el punto de poder llegar a producir rechazo.
Detrás puede estar la percepción de falta de competencia, la falta de motivación, la falta de paciencia y la inconstancia, lo que produce una emoción desagradable, que es la frustración. La reacción instintiva de nuestro cerebro más primitivo es la evitación que se manifiesta en forma de procrastinación. Esto es válido para el deporte, para la dieta, para el estudio, los proyectos, las relaciones (“ya quedaremos”, “te llamaré uno de estos días”, ¿te suena?)
La implicación en la actividad física o mental intensa, según estudios realizados, genera un estado de activación que no nos resulta agradable.
Lo cierto es que tras la actividad física o mental tenemos en general mejor estado de ánimo, aunque el desarrollo de la tarea no nos resulte agradable mientras se está realizando (esta percepción puede cambiarse con diferentes técnicas)
Esto tiene que ver con el rechazo primario a salir de nuestra “zona de confort”, a vencer la inercia. Procrastinamos porque elegimos esa falsa comodidad (que a la larga resulta tremendamente incómoda)
Nuestro bienestar requiere de más acción, actividad física, mental, retos a superar, metas a conseguir. La procrastinación propone lo contrario, lo fácil, lo inmediato, precisamente lo que nos va a provocar malestar, desequilibrio e insatisfacción.
En referencia al deporte, un estudio reciente, realizado con una muestra de 621 personas (274 mujeres y 347 hombres) con edades comprendidas entre 18 y 83 años de edad, que mantenían la práctica de algún tipo de actividad física, demuestra que estas personas tenían una percepción de mayor calidad de vida y se sentían más saludables y despiertas, menos perezosas, más proactivas y por tanto con menor proprensión a la procrastinación.
En dicho estudio se concluyó que una práctica deportiva de un mínimo de dos horas y media a la semana, da como resultado, además de una mejor forma física, una percepción más positiva de la propia salud.
Esto es extrapolable a cualquier otra actividad. La percepción resultante es un estado de satisfacción sostenible, lo que es una motivación en sí mismo.
Como dijo un poeta inglés (Edward Young): “El tiempo perdido es la existencia; El tiempo utilizado es la vida”. No te limites tan sólo a existir, vive.
No se trata de llenar de años la vida, sino de llenar los años de vida. Procrastinando, posponemos hacer, posponemos vivir. Porque nuestra tarea vital es el bienestar a largo plazo. Y el hábito de la procrastinación nos aleja de ese bienestar. Nos aleja de nuestra vida.
domingo, 30 de octubre de 2022
El Zen de los cojones
Acompañamiento para Gestión del Cambio |
El zen de los cojones
Esta es la “lindeza” que un día, gracias a una persona bienintencionada, me enteré que se decía de mi a mis espaldas en mi entorno laboral. También sé que en otros entornos se me calificaba como “soñador”, el de los “pájaros en la cabeza” y más recientemente el “Ghandi”
Entonces me molestó mucho. Ahora
no lo haría ni lo hace. Todo lo contrario.
Ser alguien Zen, es ser alguien que trabaja en su equilibrio. En su acepción formal se refiere a alguien que practica la sentada de los Budas (zazen), la meditación sentada en posición de loto, que es la esencia del budismo, para lograr la intimidad con uno mismo y la comprensión de nuestro Ser, nuestra verdadera naturaleza, comprendiendo que es parte de algo más grande, el Universo, y armonizarnos con él, vibrando en su misma frecuencia (tengo que decir, que la posición de loto no es posible para un cuerpo tan poco flexible como el mío, aunque no soy pretencioso con eso y adopto posturas más asequibles…)
Este camino interior, a través de la práctica, me ayuda a tomar conciencia de que no soy tan importante en mi individualidad, que soy parte del mundo como un todo, que puedo apreciarlo tal y como es y que mi visión está deformada por mis prejuicios y mis percepciones subjetivas. Esto me hace respetar al mundo en su conjunto, que no es otra cosa que respetarme a mí mismo.
¿Para qué me sirve entonces atender esas voces que me juzgan o me critican? Si las atiendo, realmente me coloco en la posición de mi yo pequeñito, de mi ego al que sí importan las opiniones y los juicios de otros egos, pequeños en su percepción de individualidad.
Lo importante, según lo he experimentado y lo experimento, es buscar ese equilibrio, esa ecuanimidad, esa calma y ese discernimiento que surge de no identificarse con el ego. Esto lo llevo practicando conscientemente desde que descubrí que yo tenía que ser algo más de lo que percibía que era.
Después de la importante y profunda crisis personal que transité, trabajando con bastante dificultad para reducir mi estrés, mi malestar y mi ansiedad, fue cuando esa práctica se tornó consciente. Antes no. Me conducía por la vida en ese “modo búsqueda”, ese inconformismo con lo que percibía y sentía, que latía en mi inconsciente pidiendo emerger, pero silenciado y con la salida cerrada tras un muro de percepción, de condicionamientos, de creencias y de valores mundanos que creía ciertos, pero ante los que de alguna manera me rebelaba (soñando, parando, leyendo, cuestionando) Así se iba poco a poco derribando ladrillo a ladrillo ese grueso muro, muy lentamente mientras mi ego campaba a sus anchas y dirigía mi vida, conmigo ausente, y después mucho más rápido cuando la vida me despertó con violentos zarandeos.
Entonces no comprendía las críticas. Ahora no sólo las entiendo, sino que las miro con compasión, ya que sé de dónde provienen. Todas las personas en mayor o menor medida, con más o menos intensidad experimentan esos momentos de despertar. Aquellas que tienen como yo la suerte de haber despertado más intensamente y más duraderamente, acogemos la práctica como el camino permanente al despertar, ya que tendemos, como el resto, al estado de adormecimiento al que nuestro ego, con su voz engañosa, trata de llevarnos todo el tiempo. Es esa voz que pretende hacernos creer que lo que percibimos es real, que somos seres individuales, que tenemos la razón, que no hay nada más que lo que vemos.
Así que “el Zen de los cojones” acepta esa calificación, quitándole toda la carga de juicio que lleva y dejándolo en Zen a secas. El que medita y busca el equilibrio y la armonía. Porque si eso es criticable, bienvenida sea la crítica, que yo transformo en reconocimiento. Sólo que los otros egos no lo saben aún. No pueden saberlo mientras no despierten. Y esto ocurre muchas veces sólo al ser enérgicamente zarandeados.
Hay quien despierta sin más, sin crisis. Afortunadas esas almas elegidas.
El resto tenemos que abrirnos paso a machetazos por la espesa selva perceptiva, entre las gruesas ramas espinosas de los juicios, de las creencias y los falsos valores de los que se alimenta y por los que existe el pequeño personaje que creemos que somos, nuestro ego.
Hacen falta muchos “Zen de los cojones”, muchos fareros, muchas almas soñadoras, que fomenten valores de calma, de equilibrio y de acompañamiento en el camino de despertar de otras personas.
Por mi parte, sólo puedo agradecer esas críticas, que cargan las baterías de la luz de mi faro y me mantienen despierto, estimulándome a seguir por mi sendero y acompañar a otras personas por los suyos, en su caminar hacia sus Yoes con mayúsculas, las puertas de entrada al lugar del que todos somos parte.