Acompañamiento para Gestión del Cambio
Esta frase que todos conocemos, o la gran mayoría, se refiere al mundo de la náutica y la marina. Pero es extensible a todos los ámbitos organizativos en los que existe una escala jerárquica.
En las organizaciones más evolucionadas que han adoptado organigramas planos, esta frase tiene una aplicación muy relativa e incluso no tiene aplicación ninguna, al haberse implementado modelos colaborativos plenos, con un trabajo intenso en la gestión de los equipos y el fomento de la responsabilidad.
Pero lo diferencial, lo que hace que estos modelos tengan éxito, es el trabajo en la actitud de los miembros de esos equipos que lideran en sus parcelas de responsabilidad y lo hacen también cuando, debido a la arquitectura de esos organigramas, deben asumir responsabilidades diversas, dentro del modelo colaborativo propuesto. Todos los miembros del equipo están para todos y todos comparten el liderazgo y la responsabilidad.
Ante una dificultad o un fracaso, todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad, que es compartida.
En este tipo de equipos, cuando se relacionan con otros equipos en un plano más amplio, logran coordinarse de una forma engrasada y sin fricciones. La visión de la organización indica el camino y los miembros de los equipos que interactúan, generan un equipo más grande, con la misma premisa colaborativa y de responsabilidad compartida.
En este tipo de organizaciones no hay cabida para lo que se denomina "escurrir el bulto", "mirar para otro lado", "eludir responsabilidades", "procrastinar", "escaquearse"..., en definitiva, no hay empleados o responsables estrella. No se mira a ninguno de los miembros en especial, salvo al que por circunstancias o cronograma del proyecto, haya asumido la responsabilidad y el liderazgo de esa etapa o fase concreta, con el consenso del resto. Pero este tipo de responsabilidad no es de jefatura sino de coordinación.
No existe el "eso no es mi parcela", "esto corresponde a fulano o a fulana", no. Porque es cosa del equipo. La comunicación fluye en horizontal con la certeza de que todos los integrantes del equipo son conocedores de la información, de que el nivel de competencia es el mismo en todas las personas y que aunque existan especializaciones concretas en determinadas parcelas de gestión, cualquiera está capacitado para ocuparse de cualquier asunto, aunque el nivel competencial no sea el mismo.
Es un modelo en el que no existe ese "ya te envié un mail", porque no se elude la responsabilidad y aunque se haya enviado un mail a otro miembro del equipo, eso no significa que me quito el asunto de encima, que lo paso y paso. No. En este modelo no se delega, se colabora y el envío de un mail es el inicio de una colaboración.
Pero este modelo es utópico para muchas organizaciones, para la mayoría. Porque las inercias son en demasiadas ocasiones insalvables y los cambios hacia otros modelos, debido a esas inercias resultan tremendamente difíciles.
Puede que algunas personas dentro de las organizaciones se vean con fuerza, energía y talento suficientes para dar un paso al frente e intentar iniciar ese camino, comenzando por convencer al escalafón superior del organigrama que se pretende aplanar. Son conscientes de las barreras que se van a encontrar, de las dificultades, de que pueden ser percibidas como una amenaza.
La idea de estas personas puede ser brillante y puede escalar a esas estancias superiores. Puede también ser aprobada y puesta en marcha. Y ahí comienza el trabajo titánico de convencer a compañeros y tratar de implementar el modelo poco a poco. Estas personas tienen una dificultad añadida y es que además de su trabajo y responsabilidades habituales, de su día a día, tienen ese otro de implementación del nuevo modelo, que supone no sólo un trabajo de diseño del mismo, sino su puesta en marcha, hablando con el resto de miembros, convenciendo, creando procedimientos nuevos, estableciendo los objetivos, las formaciones, el seguimiento, los indicadores, los métodos de medición, reuniones, pruebas y errores..., en definitiva, un trabajo multidisciplinar, simultaneado con el trabajo habitual.
La alarma se ha creado, las personas construyen sus defensas, la dirección se impacienta y el proyecto se ve zarandeado desde muchos lados. Si no ocurre nada extraordinario que desestabilice el devenir habitual de la gestión, el proyecto puede ser viable. Pero si en ese periodo crítico de implementación ocurre algo imprevisto y de suficiente alcance, el proyecto de cambio, por muy bueno que sea en la teoría, ve acortados sus plazos radicalmente y la inercia se convierte en una corriente de arrastre casi imposible de vencer.
El imprevisto o la circunstancia alterante de la gestión, casi de forma mágica se percibe como consecuencia directa del intento de implementar el nuevo modelo, atribuyéndose responsabilidades directas a quien o a quienes trataban de llevarlo a cabo, sin dar apenas tiempo casi ni para empezar. El día a día se complica debido a esas circunstancias e imprevistos y el proyecto se cae, se desmantela, cayendo como un castillo de naipes, que es como era apreciado por casi todos en el fondo.
La dirección recula y la inercia se adueña de nuevo de la gestión.
Y en general todas las personas que miraban con recelo ese cambio, que como todos los cambios tiene el rechazo de antemano, respiran tranquilas, de nuevo seguras en lo conocido, en lo que "siempre se ha hecho", en "lo que funciona"
Y la dirección recupera con fuerza su papel de ordeno y mando. Como debe ser.
Aunque hay organizaciones que lo logran, que vencen la inercia y se despojan de la caspa y el polvo de la inercia. Que se reinventan y que de la mano de esas personas soñadoras y molestas, que tratan de cambiar las cosas, los paradigmas y los viejos modelos, implementando no sin dificultad ese modelo colaborativo y evolucionado que supone de verdad un valor diferencial interno y externo.
Pero en las organizaciones, como en los barcos, donde hay patrón no manda marinero. Eso del liderazgo compartido, del modelo colaborativo, de la responsabilidad compartida, del todos a una, de la delegación eficaz por parte de la dirección, de la misión y la visión asumidas por todos los miembros, son experimentos. La disrupción es para otro tipo de organizaciones. Para determinados sectores tecnológicos o digitales... Demasiado moderno. Mejor lo conocido. Déjate de inventos.
Y esas personas soñadoras y valientes, las que tiran del carro y a la mínima les pasa el carro cargado de inercia por encima, se quedan en el camino a la espera de otra oportunidad de poner su talento de nuevo al servicio del cambio, convencidas de que encontrarán cómo, dónde y con quién. Entretanto, algo más grises, se pliegan al conocido ordeno y mando, de nuevo como uno o una más de la tropa de marinería, haciendo lo que siempre se ha hecho, lo que funciona (aunque no lo haga muy bien) y navegando en la inercia, cumpliendo órdenes.
Soñando, en los momentos de respiro de las tareas de siempre, con otras maneras, otros sistemas, otros modelos, otras personas..., suena la sirena de incorporación al servicio y de cumplir las órdenes sin cuestionarse nada. La "única forma" de llegar a buen puerto. La navegación de toda la vida, vamos.
Señor, sí señor!!
Jorge Arizcun
COACHING ACTIVO
Enero 2023
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